Raad van Bestuur en bedrijfsstrategie: wat is de rolverdeling?
De Raad van Bestuur en bedrijfsstrategie: wat is de rol van die eerste in de ontwikkeling van een strategie op de lange termijn? De ene bestuurder vindt dat het zijn/haar taak is om de strategie helemaal bepalen, terwijl de andere bestuurder dat dan weer als de taak van het management ziet waarbij de Rvb die strategie alleen maar moet goedkeuren. De meningen zijn dus enorm verdeeld, maar wij bieden u graag een verduidelijking.
1. Wat als enkel het management de strategie ontwikkelt en die dan voorlegt aan de Raad van bestuur?
In dit scenario kan de Raad van bestuur enkel zijn zegen of zijn veto geven. Maar uiteraard: welk signaal geef je als Rvb aan je eigen CEO op het moment dat je de voorgestelde strategie afkeurt? Door dat te doen, stelt de Raad van bestuur de CEO in vraag, waardoor het zeer moeilijk wordt om samen een strategie uit te voeren. In deze situatie heeft de Rvb dus vrij weinig toegevoegde waarde bij de ontwikkeling van de strategie.
2. Wat als enkel de Raad van bestuur de strategie ontwikkelt en dan voorlegt aan de CEO?
De Raad van bestuur die denkt dat het zijn taak is om de hele strategie uit te stippelen zonder medewerking van de CEO, die heeft waarschijnlijk de verkeerde CEO aan boord. Een Raad van bestuur komt immers slechts een paar keer per jaar samen. Als deze een betere strategie zou kunnen ontwikkelen dan een CEO die dagdagelijks met zijn/haar bedrijf bezig is, dan stellen wij ons daar toch vragen over… Het wordt trouwens nog erger wanneer de CEO zelf met een dergelijke taakverdeling instemt, want dan geeft hij/zij zelf aan dat hij/zij eigenlijk de operationele directeur is, in plaats van de CEO.
3. Hoe kunnen de Raad van bestuur en de CEO dan samen de strategie ontwikkelen?
In de praktijk is de beste methode nog steeds die waarbij de CEO de leiding neemt over het uitstippelen van de bedrijfsstrategie, mét waardevolle input van de bestuurders. Die “waardevolle” is van belang, want als een bestuurder geen toegevoegde waarde kan brengen in het proces, dan moet men de vraag durven stellen of die bestuurder wel op zijn/haar plaats zit.
Het ideale strategieproces in drie eenvoudige stappen
Fase 1: de CEO stemt af met de verschillende bestuurders wat volgens hen de belangrijkste uitdagingen zijn. Wellicht komen niet alle uitdagingen in de strategie aan bod. Niettemin vormt dit een goede basis om de strategie te beginnen ontwikkelen.
Fase 2: de CEO stelt een aantal mogelijke scenario’s voor aan de Raad van bestuur. De Rvb geeft vervolgens feedback – d.i. geen goedkeuring, noch een veto – over de verschillende oplossingen. Welke valkuilen zijn er misschien nog aanwezig in elk van de scenario’s? Welke belangrijke zaken worden over het hoofd gezien? Hoe kunnen de oplossingen nog verbeterd worden…?
Fase 3: de CEO stelt de gekozen strategie voor aan de Raad van bestuur. Idealiter heeft de CEO natuurlijk rekening gehouden met de aanbevelingen van de verschillende bestuurders en stelt hij/zij een nóg beter strategisch plan voor. Echter, indien de CEO de aanbevelingen volledig heeft genegeerd, dan stellen wij de vraag aan de Raad van bestuur of die CEO wel de juiste persoon is voor de job…
Meer info? Contacteer meteen onze experten.
Bron: Riel, J., & Martin, R. L. (2017). Creating Great Choices: A Leader’s Guide to Integrative Thinking. Harvard Business Press.
Publicatiedatum: 17 december 2019