De impact van het familiesysteem op de ontwikkeling van competente opvolgers

Familiebedrijven vormen een essentieel onderdeel van de economie en samenleving over de hele wereld, waardoor hun belang moeilijk overschat kan worden. Ze dragen bij aan economische groei, werkgelegenheid en sociale stabiliteit. Zij genereren naar schatting tussen 70% en 90% van het wereldwijde BBP.⁴⁸

Familiebedrijven hebben echter specifieke uitdagingen en kansen die we niet aantreffen bij niet-familiebedrijven. Die hebben vooral te maken met het bedrijfsopvolgingsproces. Wie binnen de familie heeft de juiste competenties en mindset om aan het roer te staan van de onderneming en hoe kun je die ontwikkelen? Hoe breng je dat (vaak moeilijke) gesprek op gang, met aandacht voor de complexe familierelaties?

“Jan kruipt onder je vel. Hij is een meester in het herkennen van zowel individuele als collectieve behoeften van families. Hij weet als geen ander hier op het juiste moment bewustzijn en begrip voor te ontwikkelen.”

1. De uitdagingen

Een van de grootste en belangrijkste uitdagingen voor familiale ondernemingen is het waarborgen van een succesvolle bedrijfsoverdracht naar de volgende generatie van de familie. Uit onderzoek blijkt dat slechts dertig procent van de familiebedrijven succesvol overgedragen wordt aan de tweede generatie. Na de tweede opvolging staat nog maar dertien procent van de familieondernemingen overeind. Slechts drie procent overleeft het aantreden van de derde generatie.⁴⁹ Een grootschalige studie van Belfius uit 2021 voegt daar nog aan toe dat problemen dreigen voor maar liefst vier op de tien familiebedrijven die de komende tien jaar naar een volgende generatie overgaan. Zij zijn te weinig voorbereid op een generatiewissel. Meer dan de helft van de now-gen die ouder is dan zestig jaar heeft nog niets geregeld voor de opvolging in het familiebedrijf.

Wat zijn belangrijke sleutels om de continuïteit van de familiale onderneming over verschillende generaties heen te waarborgen? Enerzijds moet je het belang erkennen van het familiesysteem in al zijn aspecten en anderzijds moet je de volgende generatie leiders zorgvuldig identificeren en goed ontwikkelen. Familiebedrijven hebben vanuit het familiesysteem immers unieke kenmerken en uitdagingen die specifieke kwaliteiten van de kandidaat-opvolger vereisen om het voortbestaan en de groei van het bedrijf te waarborgen.

In dit artikel beschrijven we hoe het familiesysteem en de kwaliteiten van de opvolger een centrale rol spelen in het bedrijfsopvolgingsproces.

In de eerste plaats zullen wij toelichten wat het belang en de impact is van het familiesysteem op het familiebedrijf. Al te vaak leggen adviseurs in hun begeleiding de nadruk op het familiebedrijf of op de eigendomsstructuur, terwijl een goed begrip en beheer van de bedrijfsfamilie net essentieel is om de continuïteit van het bedrijf en het vermogen over generaties heen te borgen. Vanwege zijn specifieke kenmerken en dynamieken voegt het familiesysteem immers een zeer hoge graad van complexiteit toe aan het familiebedrijf en zijn eigendomsstructuur. Die is allesbepalend voor het bedrijfsopvolgingsproces en voor de selectie en de ontwikkeling van de toekomstige bedrijfsleiders.

Vervolgens volgt een uitgebreide uiteenzetting over de kwaliteiten waarover de kandidaat-opvolger moet beschikken om de bedrijfsopvolging succesvol te kunnen realiseren. Die kwaliteiten zijn vaak geënt op of beïnvloed door het familiesysteem. Op basis van recent onderzoek en jarenlange praktijkervaring in de begeleiding van familiebedrijven heeft Van Havermaet acht kwaliteiten gedetecteerd die eigen zijn aan een competente bedrijfsleider van een familiale onderneming. Die vormen een handig vertrekpunt om het overdrachtsproces of het gesprek daarover te starten.

2. Het familiesysteem

2.1 Inleidend: het ijsbergmodel

Gedurende lange tijd legden adviseurs van familiebedrijven bij hun advisering de focus op de advisering en de begeleiding van ‘het bedrijf’. Daarna werd die focus verlegd naar ‘het familiebedrijf’ om aldus de inherente wisselwerking tussen het bedrijf en de familie te benadrukken. Vandaag zien wij die focus terecht verder verschuiven naar ‘de bedrijfsfamilie’, aangezien zij de sleutel heeft tot langdurig succes. In onze begeleiding stellen wij steeds de bedrijfsfamilie centraal, waarbij de structurering, optimalisatie en diversificatie van het familievermogen en het familiebedrijf slechts een onderdeel vormen van een integrale en brede advisering.

Al te vaak leggen adviseurs in hun begeleiding de nadruk op het familiebedrijf of op de eigendomsstructuur, terwijl een goed begrip en beheer van de bedrijfsfamilie net essentieel is om de continuïteit van het bedrijf en het vermogen over generaties heen te borgen.

Om dit te situeren, gebruiken wij het ijsbergmodel. Dat is een vaak gehanteerd model in de organisatiewetenschap om zichtbare en onzichtbare elementen van een organisatie of een systeem te illustreren. Het model stelt dat, net als bij een ijsberg, het grootste deel van een organisatie onder het oppervlak ligt en onzichtbaar is. Boven de waterlijn bevinden zich de zichtbare, tastbare aspecten van de organisatie, zoals bedrijfsstrategieën, juridische structuur, financiële prestaties, en managementstructuren. Die factoren kunnen relatief eenvoudig worden geëvalueerd en aangepakt met behulp van traditionele zakelijke tools en methoden. Onder de waterlijn liggen de minder zichtbare, maar net zo cruciale aspecten, zoals de cultuur, waarden, normen, houdingen en emoties.

Ook en meer specifiek hanteren wij dit model bij de begeleiding van bedrijfsopvolgingsprocessen. De opvolging van familiebedrijven is immers vaak een delicate en gevoelige kwestie. Ze omvat niet alleen zakelijke aspecten, er zijn ook persoonlijke, emotionele en relationele zaken binnen de bedrijfsfamilie die vaak cruciaal zijn voor het welslagen van een dergelijke overdracht. Als we vertrekken vanuit het centrale familiesysteem en het ijsbergmodel toepassen op een intrafamiliaal opvolgingsproces, maken wij het volgende onderscheid:

Het zichtbare deel (‘het topje van de ijsberg’):

Dit omvat de zichtbare aspecten van het opvolgingsproces, zoals de nominatie van de opvolger, formele aankondigingen binnen het bedrijf en de juridische en financiële aspecten van de overdracht. Deze oppervlakkige lagen zijn vaak duidelijk zichtbaar en meetbaar. Het omvat ook de zakelijke kwalificaties en competenties van de beoogde opvolger, zoals ervaring, opleiding en prestaties (zie verder).

Het onzichtbare deel (‘de onderwatermassa’):

Het diepere niveau van het ijsbergmodel omvat complexere, vaak verborgen en emotionele aspecten, zoals oa. de familiale waarden en cultuur, interpersoonlijke relaties, psychologische aspecten, communicatie tussen de actieve en niet-actieve familieleden en een gedragen eigenaarsvisie op lange termijn. Hierna zal blijken dat deze elementen hun ontstaan kennen in het familiesysteem.

Het ijsbergmodel is een krachtig instrument om de complexiteit van het bedrijfsopvolgingsproces te begrijpen. Het benadrukt het belang van rekening houden met zowel de zichtbare als de onzichtbare factoren in het overdrachtsproces. Hoewel de factoren ‘onder de waterlijn’ moeilijk te identificeren en te meten kunnen zijn, is hun erkenning en behandeling vaak doorslaggevend voor het succes van de overdracht en het voortbestaan van het familiebedrijf in de volgende generatie.

Het is tijdens het bedrijfsopvolgingsproces noodzakelijk om die diepgaande dynamieken bij bedrijfsfamilies goed te (h)erkennen, begrijpen en beheersen. Al deze aspecten verdienen je bijzondere aandacht tijdens het proces en dien je te integreren in het bedrijfsopvolgingsplan.

2.2 Het familiesysteem: situering en belang

Familiebedrijven zijn uniek omdat ze bestaan op het kruispunt van drie subsystemen, meer bepaald het familiesysteem, het eigendomssysteem en het bedrijfssysteem. Die systemen zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden, overlappen elkaar en beïnvloeden zo onder meer de evolutie en zelfs de continuïteit van het bedrijf.

Het driecirkelmodel van familiebedrijven is een theoretisch model dat wordt gebruikt om de interactie en overlappingen tussen drie belangrijke subsystemen binnen familiebedrijven te begrijpen: de bedrijfsfamilie, het familiebedrijf en het eigendomssysteem.

De drie cirkels (subsystemen) in het model zijn:

• Familie: Dit subsysteem vertegenwoordigt de betrokkenheid van de familieleden in het bedrijf. Het gaat hier om personen die een bloed-of huwelijksrelatie hebben met de oprichter(s) van het bedrijf.
• Bedrijf: Dit subsysteem vertegenwoordigt de operationele kant van het bedrijf, inclusief alle medewerkers (zowel familieleden als niet-familieleden).
• Eigenaars: Dit subsysteem vertegenwoordigt de eigenaars van het bedrijf, die aandelen in het bedrijf hebben. Dat kunnen familieleden zijn, maar ook externe investeerders.

In dit model overlappen de drie cirkels elkaar, wat leidt tot zeven mogelijke gebieden van interactie:

• Alleen familie
• Alleen bedrijf
• Alleen eigenaars
• Familie en bedrijf (medewerkers van de familie)
• Familie en eigenaars (eigenaars die familieleden zijn)
• Bedrijf en eigenaars (medewerkers die ook eigenaars zijn)
• Familie, bedrijf en eigenaars (familieleden die zowel medewerkers als eigenaars zijn)

Elk van die overlappende gebieden heeft zijn eigen unieke kenmerken, problemen en dynamieken. Het model biedt sleutels tot het begrijpen en beheersen van die complexiteit. Het helpt bij het identificeren van belangen­conflicten en kan zo een handig raamwerk vormen bij begeleiding op het gebied van bedrijfsopvolging, leiderschapsontwikkeling en conflictpreventie.

Binnen het bestek van dit artikel gaan wij dieper in op het familiesysteem. Het familiesysteem omvat de onderlinge relaties en interacties tussen familieleden, hun rollen en verantwoordelijkheden alsook de algemene dynamiek en cultuur van de familie.⁵¹ Dit systeem omvat ook de normen, waarden en verwachtingen die het gedrag bepalen van familieleden, die zowel binnen als buiten het familiebedrijf kunnen opereren.

Het familiesysteem kan een positieve of negatieve invloed hebben op de overdracht, afhankelijk van hoe het wordt beheerd. Omdat dit systeem inherent verweven is met het bedrijfssysteem in familiebedrijven, beïnvloedt het in hoge mate het opvolgingsproces. Familieleden delen immers vaak niet alleen genetische maar ook emotionele, sociale en economische banden, die elk hun invloed uitoefenen op het bedrijfsopvolgingsproces en op de bedrijfsvoering in het familiebedrijf.⁵²

Zoals hiervoor al omschreven, wordt het familiesysteem beschouwd als het meest fundamentele subsysteem, dat bepalend is voor de groei en de continuïteit van het familiebedrijf en het familievermogen. Het is dus cruciaal om een bedrijfsoverdracht goed te kunnen realiseren over meerdere generaties heen. Nochtans stellen wij in de adviespraktijk al te vaak vast dat de focus van een bedrijfsopvolgingsproces verkeerdelijk ligt op het bedrijfs-en het eigendomssysteem.

Ook in de literatuur wordt, eveneens aan de hand van het ijsbergmodel, het belang van het familiesysteem op een interessante en inzichtelijke manier geduid en benadrukt als het fundament van de ijsberg. De ijsberg bestaat uit zes opeenvolgende lagen die elk essentiële behoeften zijn van elke familie, wereldwijd. Binnen dit concept wordt de gezondheid en het welzijn van het familiesysteem als fundament gedefinieerd, waarbij onder andere gezamenlijke familiebijeenkomsten, interpersoonlijke familiale relaties, constructief conflictmanagement, informele interacties, tradities en rituelen kenmerkend zijn. Boven de laag van de familie volgen als andere lagen: de behoefte tot continue opleiding van alle familieleden en het bepalen van strategische doelstellingen, om die elementen vervolgens te implementeren en te vertalen naar groeiplannen en professionele of zakelijke doelstellingen voor de individuele familieleden, op basis waarvan welvaart en vermogen worden gecreëerd.

In een gezond familiesysteem zijn er open communicatie, vertrouwen en respect tussen de familieleden, die een soepele bedrijfsoverdracht bevorderen. Het familiesysteem kan echter ook negatieve elementen omvatten die een succesvolle bedrijfsopvolging belemmeren. Het is de taak van de familieadviseur en bij uitbreiding van alle betrokkenen om die negatieve elementen te (h)erkennen, te benoemen en te behandelen tijdens het proces, desgevallend met de ondersteuning van andere deskundigen. Hierna lichten we de impact van het familiesysteem toe, alsook enkele methodieken om het te beheersen.

2.3 Het belang van het familiesysteem bij de overdracht van familiebedrijven

Het familiesysteem heeft een directe invloed op de keuze van de opvolger binnen een familiebedrijf.⁵³ Denk maar aan de familiedynamiek, zoals ouder-kindrelaties en de hiërarchie binnen de familie, die bepaalt wie als mogelijke opvolger wordt beschouwd. Familieleden die misschien niet de meest geschikte keuze zijn vanuit een operationeel bedrijfsperspectief, worden vanwege familiale en emotionele factoren dan toch als opvolger aangewezen.

Zo kunnen ook tradities en culturen binnen het familiesysteem invloed hebben op het opvolgingsproces. Sommige culturen beschouwen bijvoorbeeld de oudste zoon automatisch als opvolger, ongeacht zijn capaciteiten. In andere culturen kunnen geslachtsgerelateerde verwachtingen de overdracht beïnvloeden, waarbij bijvoorbeeld mannen de voorkeur genieten boven vrouwen. Het is essentieel om zich bewust te zijn van dergelijke culturele invloeden en te benoemen dat de overdracht bij voorkeur plaatsvindt op basis van kwalificaties en competenties, in plaats van op basis van traditie.

Het familiesysteem bepaalt ook de waarden en normen die de bedrijfsfamilie hanteert. Die worden vervolgens overgedragen aan de volgende generaties. De familiale waarden en normen beïnvloeden op hun beurt de cultuur van het familiebedrijf en de bedrijfsstrategieën en aldus ook het besluitvormingsproces tijdens de bedrijfsoverdracht.⁵⁴ Tijdens de overdracht kunnen waarden dienen als een bindende factor tussen verschillende generaties en als een leidraad voor het familiebedrijf, waardoor zij de bedrijfscultuur en strategische beslissingen beïnvloeden.

Op basis van recent onderzoek en jarenlange praktijkervaring in de begeleiding van familiebedrijven heeft van havermaet acht kwaliteiten gedetecteerd die eigen zijn aan een competente bedrijfsleider van een familiale onderneming.

Bij een gezond familiesysteem met sterke waarden worden familiale opvolgers gedreven door de wens om een blijvende erfenis na te laten op basis van die familiale waarden. Dat bevordert de continuïteit en de groei van het familiebedrijf. Zo kunnen familiewaarden als loyaliteit, respect voor het erfgoed, toewijding aan de gemeenschap en ondernemerschap bijdragen aan een meer harmonieus opvolgingsproces. Daarom is het erg belangrijk om die waarden duidelijk te definiëren en ervoor te zorgen dat ze worden begrepen en nageleefd door alle familieleden die bij de overdracht betrokken zijn.

Het familiesysteem speelt eveneens een sleutelrol bij het omgaan met conflicten tijdens de overdracht van het bedrijf. In familiebedrijven kunnen conflicten ontstaan als de belangen van het familiesysteem en het bedrijfssysteem botsen.⁵⁵ Daarom is het aangewezen dat het familiesysteem mechanismen voor conflicthantering voorziet, zoals open communicatie, bemiddelingsprocedures en formele governance-structuren, die deze conflicten kunnen verminderen en het overdrachtsproces kunnen vergemakkelijken.

In het familiesysteem kunnen tot slot verschillende gedragspatronen ontstaan als gevolg van de veelvuldige interacties en dynamiek tussen de familieleden. Zulke gedragspatronen kunnen van invloed zijn op de bedrijfsvoering, besluitvorming en de prestaties van het familiebedrijf.

Enkele vaak voorkomende patronen in een familiesysteem zijn onder andere:

• Opvolgingspatronen: In veel familiebedrijven wordt de leiding van generatie op generatie doorgegeven aan een familielid. Het opvolgingspatroon kan formeel zijn, waarbij de opvolger wordt benoemd volgens een vastgesteld proces, of informeel, waarbij de opvolger bijvoorbeeld een oudste zoon of dochter is. Tevens kan een fundamenteel gebrek aan een opvolgingsplan voor de lange termijn leiden tot onzekerheid en interne verdeeldheid.
• Machtsdynamiek: Families hebben vaak een hiërarchische structuur waarin bepaalde familieleden meer invloed of macht hebben dan anderen. Dit kan gebaseerd zijn op leeftijd, ervaring, opleiding, financiële bijdragen of andere factoren.
• Rolpatronen: Binnen het familiesysteem kunnen bepaalde rollen worden toegewezen aan individuele familieleden. Een familielid kan bijvoorbeeld verantwoordelijk zijn voor financiën, terwijl een ander familielid zich richt op verkoop en marketing.
• Communicatie: De manier waarop familieleden met elkaar communiceren, kan patronen creëren die de besluitvorming beïnvloeden. Open en transparante communicatie kan bijdragen tot betere beslissingen in de bedrijfsvoering, terwijl een erg gesloten communicatie of een gebrek eraan de conflicten kan verergeren.
• Conflictpatronen: Conflicten zijn onvermijdelijk in elke familie, maar ze kunnen een bijzondere impact hebben op familiebedrijven. Onopgeloste familiegeschillen kunnen de cohesie van het bedrijf aantasten en de strategische besluitvorming ondermijnen, waardoor de continuïteit van het familiebedrijf in het gedrang komt. Patronen van conflict ontstaan door bijvoorbeeld verschillende visies, doelen en belangen van familieleden, intergenerationele conflicten of trauma’s uit de kindertijd.
• Samenwerkingspatronen: Familiale bedrijfsstructuren zijn vaak minder bureaucratisch dan grote niet-familiebedrijven, wat hen in staat kan stellen om sneller en flexibeler te reageren op veranderende marktomstandigheden en kansen. De mate van samenwerking tussen familieleden kan echter variëren. Sommige families werken goed samen en delen verantwoordelijkheden effectief, terwijl andere moeite hebben om samen te werken vanwege persoonlijke conflicten of rivaliteit.
• Betrokkenheidspatronen: Niet alle familieleden zijn even betrokken bij het familiebedrijf. Sommigen kunnen een actieve rol spelen in het bedrijf, terwijl anderen liever op de achtergrond blijven of helemaal niet betrokken zijn. De mate van betrokkenheid kan leiden tot een grotere inzet en motivatie om succesvolle beslissingen te nemen.

Het herkennen van deze patronen is van cruciaal belang om potentiële uitdagingen en problemen aan te pakken en om de sterke punten van het familiesysteem te benutten. Effectieve communicatie, het instellen van duidelijke rollen en verantwoordelijkheden, het omgaan met conflicten op een constructieve manier en het bevorderen van een gevoel van eigenaarschap of betrokkenheid bij alle familieleden kunnen de kandidaat-opvolger helpen om het familiesysteem positief te beïnvloeden en zo draagvlak te creëren.

3. De bedrijfsopvolging: jong geleerd

Zowel onderzoek als praktijk leren dat eigenaar-ondernemers van familiale ondernemingen pas erg laat de eerste stappen zetten in het bespreekbaar maken van de bedrijfsopvolging. Sommige familiale bedrijfsleiders schuiven het overdrachtsproces zolang voor zich uit tot ze zelf pensioengerechtigd zijn en de next-gen niet jonger dan 50 jaar is. Het spreekwoord “jong geleerd, oud gedaan” geldt dus vreemd genoeg niet voor de nieuwe generatie leiders van het familiebedrijf. Wel gebeurt het dat de kinderen tijdens hun adolescentie als jobstudent werken in het familiebedrijf of dat de ouders de studiekeuze van hun kinderen proberen te beïnvloeden met het oog op de opvolging. Familiebedrijven kunnen echter een enorm grote voorsprong nemen bij het ontwikkelen van hun toekomstige leiders. Onderzoek wijst immers uit dat heel wat vaardigheden, begrippen of taken die van belang zijn in de ontwikkeling van toekomstige leiders, al in de kinderjaren kunnen worden aangeleerd. Het ontwikkelen van succesvolle leiders start dus tijdens de opvoeding. Onderstaande tabel geeft een overzicht van alle leeftijdsgebonden taken en begrippen die je in de kindertijd kunt aanleren en een impact hebben op de latere ontwikkeling van leiders.

Verder kunnen ouders, nonkels en tantes hun kinderen leren samenwerken en beslissingen nemen, zowel binnen het gezin als over de verschillende takken heen. Zo leren ze van jongs af aan samen te werken en elkaar te vertrouwen. Verder kan de now-gen zorgen voor voldoende familiebijeenkomsten, ook voor de kinderen. Dat bevordert een goede communicatie en de ontwikkeling van sterke relaties die zij in de context van het familiebedrijf kunnen verderzetten.

4. De  kwaliteiten van een succesvolle familiale opvolger

Vroeg of laat stelt elke familiale bedrijfsleider zich de vraag wie van hun kinderen, nichten of neven een goede opvolger zou zijn. In de praktijk laten bedrijfsleiders vrij vroeg in het proces de volledige next-gen een doorgedreven assessment doorlopen, zonder voldoende zicht te hebben welke rollen en functies te vervullen zijn of op welke competenties ze zich precies moeten focussen.

Competenties zijn een reeks gerelateerde gedragingen, vaardigheden en capaciteiten die verband houden met effectieve prestaties: bekwaamheden die tot uitdrukking komen in succesvol gedrag. Men kan competenties meten in gedrag of gedragsindicatoren.

De keuze van de opvolger(s) enkel en alleen laten afhangen van bepaalde competenties, is echter onvoldoende. De praktijk heeft immers al vaak uitgewezen dat niet noodzakelijk de meest competente opvolger de meest succesvolle leider wordt. Het is ook niet vanzelfsprekend dat de next-gen al over alle nodige competenties beschikt op het ogenblik dat het overdrachtsproces start.

Naast aandacht voor competenties is het belangrijk om ook te kijken naar het aanwezige (leiderschaps)potentieel. Het gaat daarbij over leervermogen, nieuwsgierigheid, aanpassingsvermogen, flexibiliteit, attitude en de match met de waarden van de familiale onderneming. Tot slot is het, zeker in de context van het familiebedrijf, belangrijk om voldoende aandacht te hebben voor de motivatie van de kandidaat-opvolger(s). Dat laatste is misschien zelfs nog het allerbelangrijkst.

In deze context spreken we daarom heel bewust van ‘kwaliteiten’ als verzamelnaam voor competenties, potentieel en waarden die de ideale familiale opvolger typeren. De acht kwaliteiten die verder beschreven staan, richten zich specifiek op de rol van familiale bedrijfsleider-eigenaar.

Uiteraard zijn er nog vele andere rollen in de context van het familiebedrijf, maar daar maken we in dit onderdeel abstractie van. Heel wat van de hierna beschreven kwaliteiten zijn ook van belang voor een externe bedrijfsleider in het familiebedrijf of een bedrijfsleider in een niet-familiebedrijf. Het verschil zit voornamelijk in de reikwijdte, de complexiteit en de specificiteit van de gedragsindicatoren, die hun oorsprong vinden in de familiale verbondenheid enerzijds en het juridisch en psychologisch eigenaarschap anderzijds.

4.1 Systemisch denken en handelen vanuit familie-bedrijf-individu

De kwaliteit die de familiale bedrijfsleider het meest onderscheidt van de niet-familiale bedrijfsleider, is systemisch denken en handelen.

Systeemdenken stelt dat organisaties of netwerken bestaan uit samen­hangende sociale systemen. Als er iets in een deel van het systeem gebeurt, heeft dat gevolgen voor de andere delen van het systeem. Een systeem kan een individu zijn, een organisatie of een netwerk (een familie, bijvoorbeeld).

In de context van het familiebedrijf onderscheiden we onder meer het individu, de familie(s), eventuele andere eigenaars en het bedrijf of bedrijven. Het systeem wordt bovendien niet enkel gevormd door zijn onderdelen, maar ook door de relatie tussen die onderdelen. Daarom noemen we het systeem als geheel de ‘bedrijfsfamilie’ omdat de term ‘familiebedrijf’ teveel linkt naar het subsysteem ‘bedrijf’.

Systemisch denken en handelen is van groot belang voor een familiebedrijf vanwege de complexe dynamiek en de onderlinge relaties tussen familieleden, het bedrijf en andere financiële belanghebbenden. Een bedrijfsfamilie vormt immers een eenheid, waar de individuele familieleden, de familie en het bedrijf niet los van elkaar kunnen worden gezien en constant in interactie zijn.

Daarom is het aangewezen om de acht kwaliteiten niet elk apart te benaderen en te interpreteren. Ook kunnen de kwaliteiten niet één-op-één toegewezen worden aan de verschillende subsystemen. Alle kwaliteiten zijn immers van toepassing op alle subsystemen afzonderlijk, maar ook in hun samenhang. Onderstaande figuur stelt de bedrijfsfamilie voor als een systeem met alle subsystemen.

De familiale bedrijfsleider moet zich bewust zijn van de verschillen in de subsystemen en erop kunnen reageren. Tegelijk moet hij de onderlinge afhankelijkheid (h)erkennen. Wanneer er immers een kink komt in het emotionele systeem van bijvoorbeeld de familie, kan dat de werking en productiviteit van het familiebedrijf verstoren, en omgekeerd. Enkele voorbeelden verduidelijken dit.

• Iedereen heeft zijn eigen plek in de verschillende subsystemen. Bij een generatiewissel verandert die plek voor minstens een aantal individuen in het systeem van het bedrijf. Waar bijvoorbeeld de ouders decennialang aan het ‘hoofd’ stonden van het systeem van de familie, het eigendom en het bedrijf, kan een van de kinderen plots gevoelsmatig ‘de baas’ worden van zijn broers en zussen en in sommige gevallen ook van zijn ouders. Wanneer men zich daarvan onvoldoende bewust is en er niet naar kan handelen, kan dat negatieve gevolgen hebben binnen familierelaties en kan dat de werking en productiviteit van het familiebedrijf verstoren.
• Familieleden die geen actieve functie in het familiebedrijf waarnemen, kunnen toch een cruciale rol spelen in de stabiliteit en continuïteit van de bedrijfsfamilie als geheel. Zo waken ze bijvoorbeeld over de familiebanden en zouden ze in sommige gevallen nog liever het bedrijf verkopen dan het over te dragen aan familieleden, om zo potentiële conflicten te vermijden. Of ze hebben de gouden regel dat er tijdens familiebijeenkomsten nooit over het werk gesproken mag worden. De familiale opvolger moet zich bewust zijn van de belangrijke rol van deze familieleden en die erkennen. Samen met de bedrijfsleider houden ze de verschillende systemen in balans.
• In sommige familiesystemen spelen er trauma’s die van generatie op generatie worden overgedragen. Trauma’s kunnen in het familiebedrijf vaak een invloed hebben op de manier waarop beslissingen (niet) worden genomen. Het systemisch denken helpt de opvolger de impact van die trauma’s op de zakelijke beslissingen te begrijpen, te erkennen, te bespreken en te evalueren.

Door systemisch te denken en te handelen, kan de familiale opvolger een holistisch perspectief ontwikkelen en effectieve beslissingen nemen die rekening houden met de complexe relaties en dynamiek binnen het familiebedrijf. Hij kan streven naar een evenwicht tussen de verschillende subsystemen van het familiebedrijf, wat de bedrijfsfamilie ten goede komt.

4.2 Strategie ontwikkelen

Hoewel het ontwikkelen van strategie uiteraard ook van belang is voor de CEO van het niet-familiebedrijf, is de invulling en reikwijdte ervan verschillend.

Wat veel familiebedrijven onderscheidt van andere ondernemingen, is het langetermijnperspectief. Familiebedrijven hebben vaak een sterke focus op langetermijndoelen en -waarden in plaats van de winstmaximalisatie op korte termijn. Strategieontwikkeling in een familiebedrijf moet rekening houden met de ambitie om het bedrijf door te geven aan toekomstige generaties en om de familiecultuur levendig te houden. De opvolger moet dus het potentieel hebben om op voldoende lange termijn te kunnen denken en daartoe strategieën te ontwikkelen die gericht zijn op onder andere duurzaamheid, sociale verantwoordelijkheid en het opbouwen van langdurige relaties. Tegelijk met de vooruitziendheid is het van belang om de trends aan te voelen die belangrijk zijn voor het bedrijf en de strategie daarop af te stemmen.

In de complexiteit van de bedrijfsfamilie is het ontwikkelen van een bedrijfsstrategie echter niet voldoende. Wat is bijvoorbeeld de familiestrategie, de eigendomsstrategie of de strategie om het vermogen te beheren? De familiale bedrijfsleider moet in staat zijn om de bestaansreden van de bedrijfsfamilie mee te ontwikkelen en bovendien ervoor te zorgen dat ze afgestemd raken en in evenwicht zijn.

Een ander aspect van strategieontwikkeling in familiebedrijven is het plannen van de opvolging. De volgende generatie moet zich voorbereiden om leiderschapstaken op zich te nemen en zo draagvlak te creëren. De opvolger zal dus ook op zijn beurt zelf strategieën moeten ontwikkelen die gericht zijn op het faciliteren van een soepele overgang naar de volgende generatie. En bij voorkeur wacht hij daarmee niet tot hij zelf 60 jaar of ouder is.

Niet alle bedrijfsfamilies functioneren uiteraard op dezelfde manier en de benadering van strategieontwikkeling kan variëren afhankelijk van verschillende factoren, zoals de grootte van het bedrijf, de branche, de bedrijfscultuur en de betrokkenheid van de familieleden.

4.3 Relaties beheren en netwerken

De bedrijfsfamilie kenmerkt zich door een overlap van familiale en zakelijke relaties. Familieleden kunnen onderling te maken krijgen met spanningen, meningsverschillen of conflicten binnen de familie-, het eigendoms- en het bedrijfssysteem. Het risico is bijzonder groot dat een conflict binnen het ene systeem een impact heeft op alle andere subsystemen. Het goed beheren van die verschillende relaties, is dus essentieel voor de opvolger.

Relaties en netwerken spelen ook een cruciale rol bij het beheer van de reputatie van een familiebedrijf. Familiebedrijven kenmerken zich vanwege de langdurige relaties die ze aangaan met zowel klanten, leveranciers als medewerkers. Omdat familiebedrijven hun strategie veel meer richten op de lange termijn en van generatie op generatie overdragen, is reputatie erg belangrijk. De familiale opvolger kan door middel van sterke relaties die reputatie van het bedrijf beschermen en versterken.

De leider van de bedrijfsfamilie gaat daarenboven heel veel en sterk uiteenlopende relaties aan. Wanneer men het opvolgingsproces te laat start, kan het gebeuren dat de (zakelijke) relaties onvoldoende overgedragen zijn. Het zijn immers niet de contactgegevens die overgedragen moeten worden, maar de relatie zelf. Daarbij kan het helpen dat de opvolger een tijdje meeloopt met de overdrager, zowel in het bedrijf als daarbuiten bij onder meer netwerkevents.

Daarnaast moet de opvolger snel en goed weten te connecteren met de werknemers van het bedrijf. Werknemers zijn meestal niet van in het begin betrokken bij een overdrachtsproces en krijgen vaak niet de aandacht die ze verdienen. Het is onvoldoende om de nieuwe bedrijfsleiding eenmalig voor te stellen tijdens een feestelijke bijeenkomst die tegelijk voor de overlaters het einde betekent van het overdrachtsproces. Het is slechts het begin van een nieuwe verandering in het overdrachtsproces die aangehouden inspanningen vraagt van zowel now-gen als next-gen. In een familiebedrijf voelen medewerkers zich doorgaans immers meer verbonden met het bedrijf en hebben ze een persoonlijke band met de familie. Niet zelden horen we dat sollicitatiegesprekken plaatsvinden aan de keukentafel van de familie. Dat leidt in veel gevallen tot een groter gevoel van betrokkenheid en loyaliteit ten opzichte van het bedrijf. Wanneer er een overdracht in leiding komt, is het dus noodzakelijk dat de medewerkers zich snel verbonden voelen met de nieuwe bedrijfsleiding.

4.4 Integer handelen volgens de familiewaarden

Een opvolger moet in staat zijn om eerlijk en ethisch te handelen, zich te houden aan de familiewaarden, het vertrouwen te krijgen binnen en buiten het bedrijf en de reputatie van het bedrijf te beschermen en versterken.

Familiewaarden sijpelen bovendien vaak door naar de bedrijfswaarden en de opvolger moet die waarden kennen en ernaar handelen. Dat draagt bij tot het behoud van de familiecultuur. Het helpt bovendien in de continuïteit van het familiebedrijf wanneer de opvolger de normen en waarden en de juiste bedrijfsethiek kan doorgeven aan de volgende generaties.

De opvolger moet betrouwbaar zijn en zo gezien worden. Hij moet verantwoordelijk zijn en verantwoordelijkheid nemen. Hij houdt bovendien in zijn handelen steeds het belang van de bedrijfsfamilie voor ogen en maakt de eigen behoeften ondergeschikt aan de doelstellingen van de bedrijfsfamilie.

4.5 Stielkennis en zakelijk inzicht

Een goed begrip van de bedrijfsvoering en de marktomstandigheden is essentieel. De opvolger moet het bedrijf door en door kennen: producten, klanten, technologie, concurrenten, stakeholders en de bedrijfscontext.

Verder moet de opvolger ook algemene managementvaardigheden ontwikkelen, zoals boekhoudkundige en financiële aspecten, marketing, human resources, IT en cybersecurity. Door de financiële aspecten van het bedrijf te begrijpen, kan hij immers de juiste analyses maken om strategische beslissingen te nemen en zakelijke kansen en risico’s te evalueren. Zoals eerder vermeld, zijn dat vaardigheden die de opvolger vanaf een leeftijd van gemiddeld 20 jaar kan ontwikkelen, veelal door gerichte opleidingen.

Tot slot is er in een bedrijf ook veel impliciete kennis aanwezig. Het is vaak die persoons- of organisatiegebonden kennis waarvan de bedrijfsleider zich niet bewust is en die niet verankerd is in processen, documenten of procedures. Bedrijfsleiders benoemen het vaak als de ‘intuïtie’ waarmee ze aan bedrijfsvoering doen. Met de overdracht van die kennis kunnen familiebedrijven een competitief voordeel hebben tegenover de andere bedrijven: enerzijds vanwege de band tussen overlater en opvolger en anderzijds omdat die kennis al jaren voor de overdracht thuis kan worden overgedragen. Wanneer er thuis wél over het familiebedrijf gesproken wordt, pikken de kinderen al dan niet bewust informatie op over het bedrijf, de medewerkers en de (lokale) omgeving. Hetzelfde geldt wanneer zij regelmatig op het bedrijf aanwezig zijn als kind of vakantiewerker.

Familiebedrijven kunnen echter een enorm grote voorsprong nemen bij het ontwikkelen van hun toekomstige leiders.

 

4.6 Leiderschap

Het is duidelijk dat leiderschap van belang is in de bedrijfsfamilie en bij de bedrijfsleider. Dat is niet anders dan in eender welke andere onderneming. In de queeste naar dé allesomvattende leiderschapsstijl zijn al talloze boeken geschreven of modellen ontwikkeld. Ondanks alle inspanningen blijft een sluitend antwoord uit. Ook voor familiebedrijven is er geen passe-partout. Er zijn dan ook geen twee dezelfde bedrijven, geen twee dezelfde families, noch twee dezelfde individuen. Wat maakt dat dezelfde leider in het ene bedrijf of team wel succesvol is en niet in het andere? Leiderschapsvereisten veranderen ook in een ongekend tempo. Daarbij komt dat de leider van het familiebedrijf niet noodzakelijk de leider van de familie is en omgekeerd.

Niettemin zijn er enkele leiderschapscapaciteiten die mede het succes of het potentieel van de leider bepalen. Effectief luisteren, nieuwsgierig en empathisch zijn, beslissingen kunnen nemen, mogelijke conflicten detecteren en managen, betrokkenheid creëren, de verschillende subsystemen managen, het vermogen om zich aan te passen en een flinke dosis emotionele intelligentie zijn daar enkele voorbeelden van.

Wat tot slot zeker van belang is voor leiderschap in de context van de bedrijfsfamilie, is authenticiteit. Authenticiteit in de afstemming met de familiewaarden en eigen waarden en het getoonde gedrag. Daar zit zeker ook een boodschap in voor zowel de opvolger als de overlater. Het is immers van belang dat de overlater voldoende ruimte geeft aan de next-gen om een eigen leiderschapsstijl te ontwikkelen die aansluit bij zijn persoon en zijn context. Omgekeerd moet de opvolger op zijn beurt niet blindelings de heersende leiderschapsstijl overnemen van de overlater.

4.7 Ondernemen

De opvolger beschikt over ondernemingszin. Het spreekt voor zich dat de next-gen bedrijfsleider een businessplan kan schrijven, financiën beheert en een netwerk creëert. Hij heeft lef en neemt beslissingen, is bereid om risico’s aan te gaan, herkent opportuniteiten en weet die te verzilveren. Hij kan omgaan met falen, is veerkrachtig en staat borg voor resultaten. Ondernemen vraagt bovendien heel wat passie en drive.

Uit een praktijkvoorbeeld blijkt het belang van deze kwaliteit in de opvolging. De leider van een familiebedrijf dat klaar was om het overdrachtsproces te starten, ging ervan uit dat zijn eerstgeboren zoon de ideale opvolger was. Na de eerste intake bleek al gauw dat, hoewel de zoon over veel competenties beschikte en goed scoorde op strategisch inzicht, hij niet het potentieel bezat op het vlak van ondernemen. Hij gaf zelf aan over onvoldoende veerkracht te beschikken om met de druk van financiële tegenslagen of met het nemen van risico’s om te kunnen en daarvoor de verantwoordelijkheid te nemen ten aanzien van de familie en de interne medewerkers.

4.8 Voortdurende zelfontwikkeling

Om een goede bedrijfsleider te zijn en voldoende snel te kunnen ontwikkelen in de nieuwe rol, is het essentieel dat de opvolger voortdurend aan zelfontwikkeling doet. Onderzoek heeft uitgewezen dat mensen die geloven in hun eigen ontwikkelbaarheid beter (blijven) presteren.

Leiders met een dergelijke groeimindset geloven dat zij hun vaardigheden en capaciteiten continu kunnen ontwikkelen. Ze zijn bereid om te leren, te experimenteren en nieuwe uitdagingen aan te gaan. Een groeimindset helpt bedrijfsleiders ook om beter met tegenslagen om te gaan. Hun veerkracht stelt hen in staat om sneller te herstellen van moeilijke situaties en zichzelf, de familie en medewerkers gemotiveerd te houden, zelfs in tijden van tegenspoed. Tot slot zullen ze sneller verandering omarmen en zich aanpassen aan nieuwe trends en technologieën, waardoor ze innovatie bevorderen. Het stelt het familiebedrijf zo beter in staat om competitief te blijven in een dynamische markt.

5. Het bedrijfsopvolgingsplan

Het is duidelijk dat het bedrijfsopvolgingsproces een complex proces is met vele uitdagingen. Bij de begeleiding daarvan hanteren wij dan ook een bedrijfsopvolgingsplan. Dat is een stappenplan om de overgang van een bedrijf van de ene generatie naar de volgende te plannen en te faciliteren.

Daarbij is het essentieel om het belang van het familiesysteem en de toetsing aan de acht kwaliteiten van de opvolgers centraal te houden. Bovenstaande acht kwaliteiten kunnen een hulpmiddel zijn voor bedrijfsfamilies om de juiste opvolgers te detecteren, het opvolgproces op te starten of de opvolgers succesvol verder te ontwikkelen. Tegelijk zijn ze ook niet meer dan dat. Elke bedrijfsfamilie is immers anders, waardoor elke opvolging maatwerk is.

Hierna volgt een niet-limitatieve lijst van de diverse aspecten in een bedrijfsopvolgingsplan:

• Actuele situatie: Eerst en vooral moet je de specifieke context van de bedrijfsfamilie en alle subsystemen in kaart brengen. Hoe ziet de organisatie eruit, welke rollen zijn er te vervullen in de bedrijfsfamilie? Welke uitdagingen/kansen doen zich voor? Hoe ziet de familie eruit? Hoe belangrijk zijn elk van de acht kwaliteiten voor de specifieke bedrijfsfamilie? Gesprekken met zowel familieleden als medewerkers helpen daarbij om een goede analyse te maken en al voorzichtig te peilen naar de ambities van individuele familieleden. Bovendien kan men zo beoordelen hoe belangrijk de acht kwaliteiten zijn voor de bedrijfsfamilie in kwestie.
• Opvolgingsplanning en talentontwikkeling: Het proces van bedrijfsopvolging moet ruim op tijd beginnen, idealiter jaren voordat de daadwerkelijke opvolging plaatsvindt. Dat geeft tijd om potentiële opvolgers te identificeren en te trainen en om ervoor te zorgen dat ze over de nodige vaardigheden en kennis beschikken om het bedrijf succesvol en effectief te leiden. Een gestructureerd opvolgingsplan, met duidelijke criteria voor de selectie en de ontwikkeling van de opvolger(s), identificeert de sterktes en werkpunten van de kandidaat-opvolgers, rekening houdend met de acht opvolgerskwaliteiten. Daarbij is het zinvol om de kwaliteiten te meten. Hoe beoordeelt iedereen zichzelf en de andere familieleden op elke kwaliteit afzonderlijk? Die resultaten geven enerzijds zicht op de individuele scores, maar ook op hoe de familie als team of groep scoort. Wanneer de resultaten gedeeld worden, brengt het de nodige gesprekken op gang en kan potentieel gekoppeld worden aan ieders ambities. Daarbij is het raadzaam om duidelijk meetbare resultaten en een tijdslijn te omschrijven in het bedrijfsopvolgingsplan.

De evaluaties en vooral de gesprekken die daarop volgen, brengen soms verrassende inzichten. Zo was binnen een familie één van de kinderen al jarenlang de gedoodverfde opvolger. Uit de beoordeling bleek dat hij over onvoldoende veerkracht en leiderschapskwaliteiten beschikte om de rol van bedrijfsleider op te nemen. Meer nog, hij sprak voor het eerst ook uit dat het niet zijn ambitie was. Tegelijk scoorde de familie de zus wel hoog op vlak van leiderschapskwaliteit en netwerken. Uiteindelijk koos de familie voor het co-CEO-schap van broer en zus, die elkaar perfect aanvulden. Elk afzonderlijk hadden ze onvoldoende kwaliteiten en potentieel om de rol als opvolger op te nemen, samen waren ze heel succesvol. Belangrijk is dan wel om de rollen en bevoegdheden op voorhand vast te leggen.

Eens de familie de toekomstige rollen heeft bepaald, is het zaak om vast te leggen hoe de next-gen zich verder zal ontwikkelen en de now-gen het bedrijf langzaam maar zeker zal loslaten. Ze maken plannen op waarbij ze tijdslijnen uitzetten en concrete afspraken maken over rollen, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Ze brengen de te ontwikkelen competenties en skills in kaart en formuleren leerdoelen en leeracties. De meeste leeracties situeren zich op volgende domeinen:

• On-the-job: werken als jobstudent, traineeship binnen of buiten het bedrijf, zetel in raad van advies, raad van bestuur, familieraad, meelopen met CEO of andere functiehouders …
• Mentoring, sponsoring en coaching: een externe coach voor zelfontwikkeling en ontwikkelen van leiderschapsvaardigheden, ervaren mentor en/of sponsor binnen het bedrijf, mentoring door familiale leider van een andere bedrijfsfamilie, intergenerationele comités …
• Opleidingen: specifieke managementopleiding, leiderschapsprogramma’s, technische opleidingen, MBA …

Het is trouwens een meerwaarde om bij de opmaak en uitvoering van het talentontwikkelingsplan een intergenerationele samenwerking te stimuleren. Voor bedrijfsfamilies van een eerste generatie betekent dit dat zowel ouders als kinderen de opvolg- en loslaatplannen opstellen. Bij grotere families van meerdere takken kan er een comité samengesteld worden met een afvaardiging van de verschillende takken en generaties en een goede mix van vaardigheden, expertises en ervaring. Binnen dit comité kunnen de seniors bijvoorbeeld de rol van mentor of sponsor opnemen voor de next-gen of bepaalde stielkennis doorgeven. Het comité kan op regelmatige basis samenkomen waarbij ze de voortgang opvolgen, bijsturen en elkaar uitdagen. Een positief neveneffect daarbij is dat ze de intergenerationele samenwerking en communicatie stimuleren.

• Familiaal governance-beleid: De oprichting van een familieforum en het opstellen van een familiecharter kunnen helpen om de open communicatie tussen de actieve en niet-actieve familieleden te bevorderen. Een familiecharter kan dienen als leidraad voor het gedrag van familieleden binnen het familiebedrijf en kan helpen om de missie en visie van het bedrijf te bewaken. Zo kunnen de familie­leden gezamenlijk objectieve en gedragen beslissingen nemen en zal het risico op conflicten verminderen.
• Professioneel advies: zoek professioneel advies van gespecialiseerde familieadviseurs die ervaring hebben met familiebedrijven en successieplanning. Hun expertise kan waardevol zijn bij het navigeren door complexe financiële, juridische, fiscale en psychologische aspecten van de bedrijfsoverdracht. In geval van conflictsituaties kunnen gespecialiseerde bemiddelaars of psychologen helpen bij het faciliteren van gesprekken en het oplossen van conflicten tussen familieleden op een professionele en onpartijdige manier.
• Emotioneel welzijn: we vestigen specifieke aandacht op het emotionele welzijn van alle betrokkenen tijdens het overdrachtsproces. Conflicten en spanningen moeten worden aangepakt en opgelost om een gezonde overgang te garanderen. Het familiesysteem draagt immers een sterke emotionele component. Het proces van opvolging gaat vaak gepaard met sterke emotionele reacties, waaronder angst voor verlies van controle, zorgen over de bekwaamheid van de opvolger en angst voor pensioen.⁵⁶ Het bewustzijn en de erkenning van die emotionele factoren kunnen een meer vloeiende overgang bevorderen.
• Gedocumenteerde overeenkomsten: leg in het bedrijfsopvolgingsplan termijnen vast voor de opmaak van duidelijke, gedetailleerde en juridisch bindende overeenkomsten met betrekking tot eigendom, leiderschap en besluitvorming om mogelijke geschillen en misverstanden te voorkomen.
• Open communicatie is van cruciaal belang bij het overdrachtsproces van een familiebedrijf. Door eerlijk en transparant te communiceren over verwachtingen, plannen en uitdagingen, kunnen familieleden een gezamenlijk begrip ontwikkelen en potentiële conflicten verminderen. Effectieve communicatievaardigheden zijn essentieel voor alle betrokkenen bij de overdracht. Dit omvat luisteren, feedback geven en conflicten op een constructieve manier oplossen. Familieleden kunnen baat hebben bij trainingen in communicatie om die vaardigheden te verbeteren.
• Familiale betrokkenheid: als het bedrijf een familiebedrijf is, is het belangrijk om rekening te houden met de wensen en verwachtingen van de familieleden.
• Financiële aspecten: de financiële aspecten van bedrijfsopvolging, zoals belastingen, financiering van de overname en de financiële gezondheid van het bedrijf, moeten zorgvuldig worden bekeken. Het kan raadzaam zijn om financiële en fiscale adviseurs in te schakelen.
• Management en personeel: het is cruciaal om af te wegen wat de gevolgen zijn van de bedrijfsopvolging op het management en het personeel. De (actieve) familieleden dienen ook plannen uit te werken voor het beheer van veranderingen in leiderschap en personeel.
• Bedrijfswaardering: het bepalen van de juiste waarde van het bedrijf is een cruciale stap bij het plannen van een bedrijfsopvolging. Daarvoor moeten de betrokkenen een onafhankelijke en ervaren accountant of bedrijfsrevisor inschakelen.
• Marktomstandigheden en timing: de marktomstandigheden en timing van de overname kunnen een grote invloed hebben op het succes van de overdracht. Het is belangrijk om de economische en sectorale omstandigheden van het bedrijf mee in overweging te nemen.
• Cultuur en visie: de overdracht van de bedrijfscultuur en -visie is ook belangrijk. De opvolger moet de bedrijfscultuur respecteren en de visie van het bedrijf voortzetten, maar mag ook nieuwe ideeën inbrengen om groei en verbetering te stimuleren.

6. Besluit

De overdracht is een cruciale fase in het voortbestaan van het familiebedrijf en het familiesysteem. Het succesvol overdragen van een familiebedrijf gaat verder dan alleen zakelijke en financiële aspecten. Het vereist ook aandacht voor het familiesysteem zelf.

Het familiesysteem vormt de basis voor het behoud van de kernwaarden, tradities en bedrijfscultuur die de ruggengraat van het bedrijf hebben gevormd. Daardoor heeft het familiesysteem een diepgaande invloed op de succesvolle overdracht van het bedrijf naar de volgende generatie. Het begrijpen van de dynamiek van het familiesysteem en het implementeren van effectieve strategieën voor betrokkenheid en communicatie binnen de bedrijfsfamilie zijn van cruciaal belang om ervoor te zorgen dat het familiebedrijf succesvol blijft over generaties heen.

De kandidaat-opvolger moet een combinatie van ondernemersvaardigheden, zakelijk inzicht, emotionele intelligentie, sterke interpersoonlijke relaties en een goed begrip van de familiedynamiek bezitten om het familiebedrijf succesvol voort te zetten en een duurzaam leiderschap te garanderen. Door die kwaliteiten te integreren in het overdrachtsplan, kan de opvolger een succesvolle overdracht realiseren en de toekomst van het familiebedrijf veiligstellen voor de komende generaties.

Vanuit de literatuur en jarenlange praktijkervaring heeft Van Havermaet een achttal kwaliteiten gedefinieerd die veelal gelinkt kunnen worden aan een succesvolle leiding van een bedrijfsfamilie: systemisch denken en handelen, strategieën ontwikkelen, relaties beheren en netwerken, ondernemen, integer handelen, zakelijk inzicht, leiderschap en voortdurend aan zelfontwikkeling doen. Naast deze kwaliteiten zijn het aanwezige potentieel en de motivatie minstens zo belangrijk om de opvolger(s) te bepalen.

Bedrijfsfamilies hebben een groot competitief voordeel in vergelijking met niet-familiale bedrijven in het waarborgen van een succesvolle bedrijfsoverdracht. Ze kunnen al erg vroeg en doordacht de next-gen voorbereiden op hun toekomstige rol. Heel wat kwaliteiten en vaardigheden kunnen immers al vanaf de kindertijd aangeleerd worden. In de praktijk blijkt echter dat nog te weinig bedrijfsfamilies gebruik maken van dat voordeel.

Een goede voorbereiding en een doordracht proces zijn bovendien essentieel om de generatiewissel tot een goed einde te brengen. Onderstaande aanbevelingen kunnen hierbij helpen.

• Ga de moeilijke gesprekken niet uit de weg. Hoe langer je wacht, hoe
  moeilijker het wordt.
• Overweeg gedeeld leiderschap. Superman bestaat niet en als team kun je vaak veel meer.
• Maak duidelijke ontwikkelplannen voor de next-gen en een loslaatplan voor de now-gen. Zet een tijdslijn uit, concretiseer rollen en verantwoordelijkheden en plan leeractiviteiten om te groeien in de nieuwe rol.
• Stimuleer betrokkenheid over de verschillende generaties en familietakken heen. Zo leert de familie communiceren en samenwerken en leren ze van elkaar.
• De acht kwaliteiten zijn een streven. Het is haast onmogelijk in alle acht uit te blinken. Met het juiste potentieel en motivatie kom je al heel ver. Er is heel veel dat je kunt leren.

Tot slot is er één regel die onverminderd overeind blijft: elke bedrijfsfamilie is uniek en zo ook elke overdracht. Gebruik deze handvaten als een kader en maak er een proces van op maat van jouw bedrijfsfamilie.

48  K.E. GERSICK, J.A. DAVIS, M.M. HAMPTON en I. LANSBERG, Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business, Harvard Business Press, 1997.

49 ECFB, BDO, Rabobank, Strategieverandering na generatiewisseling in familiebedrijven, 2016.

50  J.H. ASTRACHAN en T.M. PIEPER, “Developing responsible owners in family business”, in Topics of family business governance 2021, Springer, Cham, 119-126.

51  S. MINUCHIN, Families & Family Therapy, Harvard University Press, 1974.

52  P.O. BJUGGREN en L.G. SUND, “Strategic Decision Making in Intergenerational Successions of Small- and Medium-size Family-owned Businesses”, Family Business Review 2001, 14 (1), 11-23.

53  J.J. CHRISMAN, J.H. CHUA en P. SHARMA, “Important Attributes of Successors in Family Businesses: an Exploratory Study”, Family Business Review 1998, 11 (1), 19-34.

54  K.E. GERSICK, Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business, Harvard Business Press, 1997.

55  DE MASSIS, A., KOTLAR, J., CHUA, J.H. & CHRISMAN, J.J. vervangen door A. DE MASSIS, J. KOTLAR, J.H. CHUA en J.J. CHRISMAN “Ability and Willingness as Sufficiency Conditions for Family-oriented Particularistic Behavior: Implications for Theory and Empirical Studies”, Journal of Small Business Management 2014, 52 (2), 344-364.

56  DE MASSIS, A., KOTLAR, J., CHUA, J.H. & CHRISMAN, J.J. vervangen door A. DE MASSIS, J. KOTLAR, J.H. CHUA en J.J. CHRISMAN “Ability and Willingness as Sufficiency Conditions for Family-oriented Particularistic Behavior: Implications for Theory and Empirical Studies”, Journal of Small Business Management 2014, 52 (2), 344-364.