Beste klant of relatie, we raden zoveel als mogelijk aan om digitaal te werken, maar indien nodig: onze kantoren blijven open voor gebruik. We hebben voldoende beschermingsmaatregelen genomen om uw en onze veiligheid te garanderen. Graag tot snel & onze gezonde wensen voor u & uw naasten.

Het overnameverhaal achter Metalcoating

Oorspronkelijk gepubliceerd in: STERCK Magazine Limburg, nr. 37

Louis Nolmans was meer dan 50 jaar actief in de coatingsector. Hij bleef tot zijn 74e doorwerken, maar verkocht in 2017 uiteindelijk zijn laatste bedrijf Metalcoating aan Van Gils Groep. Van Havermaet begeleidde het proces en stelde vast dat het op meer dan één manier een heel geslaagde overname was. Drie jaar later is de omzet met 50 procent gestegen. De hoofdrolspelers doen hun relaas.

Louis Nolmans was een gekend figuur in de Limburgse coatingwereld. Hij werkte in eerdere bedrijven nog samen met de vader van Peter Kempeneers, ook een gekende naam. Uiteindelijk richtte Louis Nolmans in 1996 in Beringen Metalcoating op. Het bedrijf is actief in het stralen, metaliseren en poedercoaten van poorten, palen, hekwerk en andere metaalproducten op maat. Metalcoating groeide door bestaande technieken optimaal toe te passen en de beste kwaliteit na te streven. Nolmans bouwde steeds een heel goed en persoonlijk contact uit met zijn klanten. Hij was ook één van de weinigen om in een bedrijf met een veertigtal medewerkers een drieploegensysteem uit te bouwen.

Joep Van Gils is dan weer de tweede generatie die mee aan het roer staat van familiebedrijf Van Gils Groep. Het bedrijf met hoofdzetel in Wuustwezel beschikt in totaal over twaalf coatinglijnen op zeven locaties om de onderdelen van klanten te poederlakken. “We zijn organisch gegroeid en via overnames,” legt Joep Van Gils uit. “Het bedrijf is opgericht door mijn vader in 1976. Hij was heel goed in de technische kant van de installaties. Een lakkerij vraagt heel veel onderhoud en techniek en dat was echt zijn ding. We hadden al snel capaciteitsproblemen, de klanten wilden meer werk bij ons onderbrengen omdat ze meer tevreden waren van onze kwaliteit dan van de opstartende collega’s in de omgeving. We moesten onze capaciteit opschalen. Ik ben dan 15 jaar geleden ingestapt en we zijn de capaciteit van onze vestiging beginnen te maximaliseren. Eerst werkten we met mijn vader, mijn moeder, mijn broer en twee man personeel. Wij zijn onze installaties stelselmatig gaan verbeteren en mensen beginnen aanwerven.”

STERCK. Jullie zijn meteen ook geografisch gaan uitbreiden?

Joep Van Gils: “We hadden relatief snel door dat er een maximumlimiet was aan de afstand die je vanuit één locatie kan bedienen. Eigenaars van kleine en grotere metaalbedrijven willen geen 150 tot 200 km ver rijden om hun product te laten lakken. We moesten dus via transport ons bereik vergroten ofwel kijken naar overnames op een bijkomende locatie.”

Leren uit overnames

STERCK. Eerst is Decorad in Hoeselt overgenomen?

Van Gils: “Dat kwam omdat ons eerste plan eigenlijk anders was. Toen we in Hoeselt Decorad overnamen, maakten ze designradiatoren. Vaak is het zo dat als je jong en ambitieus bent en je ziet wat je klanten doen, dat je zelf ook iets wil maken. Decorad leek ons een mooi bedrijf met potentieel en we wilden dat terug in de markt zetten en internationaal uitrollen. Maar dat viel tegen. We kwamen heel wat zaken tegen die niet beantwoorden aan onze kwaliteitsnormen en ons idee van ondernemen op lange termijn. We kenden de radiotorenmarkt ook niet. We zagen dat we 30 jaar te laat kwamen. Vloerverwarming kwam op, de productie van radiatoren was verhuisd naar Oost-Europa en Turkije. Om een lang verhaal kort te maken, hebben we dan beslist om het bedrijf in sneltempo af te bouwen. In 2011 zijn we ermee gestopt en hebben we onze focus gelegd op lakken. Er was in Hoeselt namelijk ook een lakkerij. We hebben dat aangevuld met het stralen, metaliseren en poederlakken van voornamelijk grote stukken. Zo kwam onze focus terug te liggen op wat we goed kunnen.”

STERCK. Het heeft jullie niet weerhouden om nieuwe overnames te doen?

Van Gils: “Na twee à drie jaar waren we financieel terug uit de gevarenzone en hebben we een volgende lakkerij overgenomen in Turnhout. Zij waren vooral gespecialiseerd in aluminium. Er zijn een 250-tal lakkerijen in België en die zijn vaak actief in specifieke niches: aluminium, de automotive, grote series, staal … Ook de grootte varieert heel sterk van kleine lakkerijen zonder personeel tot grote fabrieken met 2 à 300 medewerkers. En van heel ambachtelijk tot doorgedreven geautomatiseerd. Zowel van de overname in Hoeselt als deze in Turnhout hebben we veel geleerd. Het waren geen schoolvoorbeeld van overnames. Maar in mijn ogen is een overname altijd wat je er zelf van maakt. In Hoeselt waren we ons er nog niet van bewust dat je het uiteindelijk zelf gaat moeten doen. In Turnhout waren we ons daar wel van bewust maar toch hebben we nog heel wat zaken fout ingeschat.”

STERCK. Welke opportuniteiten zagen jullie in Metalcoating?

Van Gils: “We zagen hier in Beringen veel dingen die Louis heel goed had aangepakt: een brede klantenbasis, een systeem in drie ploegen … Wij hadden dan zelf weer kennis over hoe je een werkplaats organiseert omdat we al met drie vestigingen werkten waar overal 20 medewerkers tewerkgesteld waren. We wisten hoe je iets op een modernere manier kan aanpakken. We zagen sterke punten en zwakkere punten. De grote oven in Beringen was bijvoorbeeld een troef. In andere vestigingen konden we stukken tot 8 meter en 1000 kg lakken, en hier in Beringen tot 12 à 16 meter met een maximumgewicht van 3 à 4 ton. Louis Nolmans had daar in de loop der jaren in geïnvesteerd. Het klopt ook op het vlak van geografische spreiding. Beringen lag mooi in het midden tussen de vestigingen van Hoeselt, Turnhout en Wuustwezel. Door aan schaalvergroting te doen, konden we de prijs van poeders, verpakkingsmateriaal en chemicaliën verder drukken.”

Martin Beynaerts (Van Havermaet): “Het is vaak een kunst om de geest van je oorspronkelijke bedrijf uit te rollen in al die vestigingen?”

Van Gils: “Langs de ene kant wel. Langs de andere kant ben ik van mening dat als je een vestiging overneemt, je geen bijhuis moet creëren. Elke site moet een op zichzelf draaiend geheel zijn met een eigen toekomstgericht investeringsplan. Er moeten mensen zijn die de operations van die locatie kunnen leiden en zorgen dat alles in orde is. In sommige vestigingen werken we met vennoten, zoals hier bij Metalcoating met Koen De Weert. Hij is eindverantwoordelijke voor de vestiging.”

Overname Metalcoating

STERCK. Hoe is de overname van Metalcoating uiteindelijk tot stand gekomen?

Jo Ceuleers (Van Havermaet): “Ik had Louis leren kennen toen ik bij LRM werkte. We hielpen hem onder meer om zijn financieringsmix en de relatie met de banken te verbeteren. Toen ik naar Van Havermaet overstapte, hebben we een aantal diensten voor hem geleverd zoals een verbetering van de factoring. Dat gaf het bedrijf zuurstof om weer andere zaken te verbeteren. Intussen was Louis Nolmans al 72 jaar. Als iedereen zo lang als hem zou werken, zou er geen pensioenprobleem zijn (lacht). Hij zat meer dan 50 jaar in het vak en zocht opvolging. Die was er niet binnen de familie.”

Louis Nolmans: “Als je de 70 voorbij bent, kan je niet eeuwig bezig blijven. We hebben een mogelijke overname met Jo bekeken en hij heeft dat heel goed aangepakt. Van Havermaet heeft de markt afgezocht naar mogelijke overnemers en zo zijn we bij Van Gils uitgekomen. Het moest een goede overname worden met mensen die de stiel kenden en interesse hadden om het bedrijf verder uit te bouwen. Van Havermaet heeft me volledig begeleid en gezorgd dat het maximum van wat mogelijk was gerealiseerd werd. Ze zijn daar heel goed in geslaagd, tot tevredenheid van alle betrokken partijen.”

STERCK. Hoe verloopt die zoektocht?

Ceuleers: “We starten vanuit een marktverkenning. In samenspraak met de klant kijken we wie er interesse zou kunnen hebben. Er gebeurt een filtering in twee richtingen, zowel wij, als de klant kunnen bezwaar hebben tegen bepaalde potentiële kopers. Sommigen worden van de lijst geschrapt om financiële redenen, anderen vanuit een strategische keuze. Zodra er een shortlist is, is het onze taak om bij bepaalde partijen te gaan voelen of er interesse is in een overname. Die stap moet onder de radar blijven om meerdere redenen: voor het personeel, voor de klanten … We werken heel discreet. Uiteindelijk zijn we bij Van Gils uitgekomen. Dat bleek de meest interessante kandidaat. En dan kom je in een fase van exclusiviteit waar je het gesprek aangaat. Je start de verkering om het zo te zeggen. Er gebeurt onder meer een boekenonderzoek. Joep heeft zich daarin ook professioneel laten begeleiden door een eigen adviseur.”

Van Gils: “In voorgaande overnames hadden we zonder eigen externe specialist gewerkt. Dirk Wauters, onze bedrijfsrevisor, heeft op een bepaald moment in 2016 onze familiale structuur op orde gezet. Hij heeft ons ook mee begeleid in die overname.”

Ceuleers: “Het proces is op een zeer efficiënte en professionele manier verlopen en de deal was dan ook snel beklonken. We zijn vrij snel tot een vergelijk gekomen.”

Martin Beynaerts: “Jo kende Louis Nolmans en zijn bedrijf al een hele tijd. Dat is eigenlijk ideaal als je hem moet begeleiden in een verkoop en naar de markt moet brengen.”

Ceuleers: “Toen de deal werd voorgesteld aan het personeel was ik er zelf ook bij. Dat zegt veel over de manier waarop er werd samengewerkt. Die samenwerking is op dezelfde constructieve manier blijven doorlopen. Louis was ook niet van de ene dag op de andere weg, ook al had hij voor 100 % verkocht en was hij niet meer van de jongsten.”

Continuïteit

STERCK. Jullie werden geconfronteerd met nieuwe zaken zoals een drieploegensysteem en een personeelsgroep die grotendeels uit Turkse mensen bestaat?

Van Gils: “Dat soort zaken waren nieuw voor ons. Je krijgt altijd veel advies. Gevraagd en ongevraagd. Iedereen uit je omgeving heeft er een mening over. De mijne is eigenlijk heel eenvoudig: het werk moet gedaan worden. Uit het boekenonderzoek en onze kennis van de de sector wisten we dat de zaken intern goed liepen. Dan moet je daar vertrouwen in hebben. We zijn naar hier gekomen met een vennoot (Koen De Weert) die al tien jaar in ons bedrijf werkte. Hij is vanaf de overname naast Louis komen staan en Louis is eigenlijk blijven doen wat hij de jaren ervoor deed. Hij was gewend om van ‘s morgens tot 23u ’s avonds met het bedrijf bezig te zijn. Hij heeft nog een hele tijd de avonduren gedaan en is pas vorig jaar in april gestopt, dik twee jaar na de overname. Dat was niet op voorhand afgesproken maar bijzonder fijn dat het zo gelopen is. Hij mocht blijven zo lang hij zelf wilde.”

Ceuleers: “Louis is een man van zijn woord en heeft gezegd: ‘ik ga je helpen’. Hij kon veel excuses hebben om meteen te stoppen maar heeft dat niet gedaan.”

Beynaerts: “Vroeger had je veel ondernemers die hun bedrijf verkochten, de sleutels afgaven en vertrokken met hun cheque. We merken de laatste jaren dat mensen die hun bedrijf verkopen vaak veel begrip hebben en meewerken aan een geleidelijke overdracht. Dat is altijd beter.”

Nolmans: “Ik ben nog twee jaar actief gebleven omdat het voor mij belangrijk was om niet van de ene dag op de andere met alles te stoppen en in een zwart gat te vallen. Ik wilde het gevoel hebben dat alles goed liep met het bedrijf, dat de mensen die er werken content zijn. Uiteindelijk zijn ze allemaal gebleven. Dan ben je zelf ook content met de overname.”

STERCK. Zo’n sterk figuur is vaak moeilijk te vervangen?

Van Gils: “Er werken hier 40 à 50 mensen. In elke firma zitten verborgen talenten, mensen die werken met passie en ambitie. Het is de kunst deze mensen te detecteren, te begeleiden en betrokken te maken. We hadden op een paar weken tijd die mensen gedetecteerd en die staan nu nog mee de leiding. Een vestiging moet zelfstandig kunnen functioneren. Intussen zijn we in Beringen met 50 % gegroeid op 3 jaar tijd. Dat is een heel mooi resultaat. Met onze totale groep realiseren we ongeveer 20 miljoen euro en hebben we gemiddeld 150 medewerkers in dienst.”

STERCK. Wat is het verschil met eerdere overnames?

Van Gils: “We hadden op voorhand een goede analyse gemaakt wat de sterke en zwakkere punten waren. Het was duidelijk dat Metalcoating een goede aanvulling was op wat we al deden, met een brede klantenbasis, goed opgeleid en flexibel personeel dat gewoon is om in drie ploegen te werken, er was geïnvesteerd in installaties … En voor de minder sterke punten hadden we een pasklare oplossing voorbereid. Dan kan je snelheid maken en dat hebben we hier gedaan. Als je echt de fundamenten en de basis van een bedrijf opnieuw moet bouwen zoals in Hoeselt en Turnhout, ben je vertrokken voor een traject van vijf tot zeven jaar.”

STERCK. Welke rol speelde de begeleiding hierin?

Van Gils: “Vanuit de verschillende trajecten heb ik geleerd dat de begeleiding eigenlijk een bevestiging van het buikgevoel moet zijn. In overnametrajecten zien mensen de due dilligence als een mogelijkheid om nog over de prijs te onderhandelen. Maar de prijs is de prijs. Ik denk dat als je een bedrijf gaat overnemen je altijd een veiligheidsmarge van 5 à 10 % van de overnameprijs moet incalculeren voor onverwachte zaken. Anders kom je al heel snel in frustraties terecht. En in het boekenonderzoek moeten de zaken die een signaal zijn om de deal niet te laten doorgaan natuurlijk naar boven komen. Zo sluit je het gevoelsmatige in het proces deels uit.”

Beynaerts: “Koper en verkoper kunnen nog door dezelfde deur na afloop van deze transactie. Heel vaak hoor je over een overname met slaande deuren. Wij hebben een andere ervaring. Het is ook een kwestie van de juiste kandidaten te kiezen. De eerste kennismaking met een potentiële overnemer is voor mij cruciaal. Als daar al discussies ontstaan dan weet je dat het heel moeilijk wordt.”

Gepubliceerd door Martin Beynaerts

Een andere vraag omtrent dit thema?

  • This field is for validation purposes and should be left unchanged.
© Van Havermaet 2021