Vergroot de kwaliteit van uw Raad van Bestuur en Raad van Advies: de kracht van evaluatie

In de vorige artikels rond Raden van Bestuur en Raden van Advies kon u lezen welke bouwstenen van belang zijn in het ontwerp, de inrichting en de samenstelling ervan. Met deze componenten organiseert u op een kwalitatieve manier de basis van uw bestuursorgaan. Het geeft echter nog geen garantie op een goede werking van de Raad op langere termijn of op het bereiken van de vastgestelde doelen. Naast het stimuleren van een goede samenwerking is ook het evalueren van uw Raad en de individuele leden een cruciale factor om te komen tot waardecreatie voor de organisatie.

Maar hoe pakt u dat proces aan? Op welke niveaus, en op basis van welke criteria, kan u deze evaluatiemomenten het beste inrichten? En hoe zorgt u er tot slot voor dat de evaluatie haar doel niet voorbijschiet?

In dit artikel nemen we u mee in de noodzaak en de voordelen van een kwalitatief evaluatiebeleid. We reiken u een structuur aan waarmee u een goed werkend evaluatieproces kan opzetten voor uw Raad en leggen tot slot ook de link met de mogelijke vervolgstappen die uit de evaluatie kunnen voortvloeien.

1. Noodzaak van evaluatie

Uit onderzoek blijkt dat slechts één op drie Raden van Bestuur of Raden van Advies evaluatiemomenten vastlegt. Het aantal Raden dat een formeel en structureel evaluatiesysteem implementeerde, ligt zelfs nog lager, en situeert zich rond één op tien. Hoewel er voornamelijk voordelen verbonden zijn aan het evalueren van de Raad, merken we op dat er ook nog heel wat taboes rond bestaan.

In sommige gevallen stuit het bovendien op weerstand bij de bestuurders zelf. Een veelgehoord argument is dat bestuurders zich door hun ervaring reeds jarenlang hebben bewezen. Men voelt schroom om hen formeel te evalueren in hun rol, en sommigen onder hen ervaren het zelf ook als een miskenning van hun expertise en ervaring. Een ander argument, dat zeker in familiebedrijven vaker wordt aangehaald, is het verstoren van de harmonie. Men vreest dat een evaluatiesysteem tot spanningen en conflicten leidt en daardoor de werking van de Raad kan verstoren.

Het tegendeel is echter waar. Wanneer een evaluatiesysteem goed geïmplementeerd wordt, zal het in hoofdzaak net bijdragen aan de goede werking van de Raad en in het verlengde daarvan, aan de strategische doelstellingen van de organisatie. Op individueel niveau zullen bestuurders leren van de feedback die ze ontvangen en kunnen ze zichzelf verder ontplooien en versterken in hun rol. Bovendien kan het hun verantwoordelijkheidszin verder aanwakkeren.

Op collectief niveau kan evaluatie de onderlinge samenwerking versterken, alsook de effectiviteit van de Raad vergroten. Het biedt de gelegenheid om de doelstellingen van de Raad van Bestuur of Raad van Advies (en dus van de organisatie) naast diens werking te leggen en op zoek te gaan naar verdere groeikansen.

2. Start bij de bestuurders

Om weerstand te vermijden, is het cruciaal om de leden van de Raad van Bestuur of Raad van Advies te betrekken bij het opzetten van het systeem. Idealiter wordt er gezamenlijk bepaald welke doelstelling het evaluatieproces heeft, welk verloop het zal kennen en hoe men met de resultaten zal omgaan. Daarbij is het belangrijk om de voordelen (zowel individueel als collectief) van dit proces goed in beeld te krijgen en van daaruit draagvlak te vinden bij de leden.

Daarnaast is ook de psychologische veiligheid binnen de Raad een cruciale factor om deze denkoefening te kunnen aanvatten. Voelen de deelnemers zich veilig om hun meningen en ideeën openlijk te delen, fouten toe te geven of hulp te vragen zonder dat hier negatieve consequenties uit voortvloeien? Hoe sterker deze veiligheid, hoe groter het onderling vertrouwen, het respect en de openheid in de groep zal kunnen zijn. Dit heeft op zijn beurt dan weer een positief effect op de kwaliteit van de feedback die men bereid is te geven aan elkaar. Wanneer men een gebrek aan psychologische veiligheid ervaart is het dan ook verstandig om hier eerst mee aan de slag te gaan alvorens een evaluatiebeleid verder vorm te geven.

3. Inrichten van het evaluatieproces

De spelregels van het evaluatieproces legt u bij voorkeur vast in een charter. Op die manier verloopt het proces op een objectieve en gestandaardiseerde manier. We geven u hieronder de elementen die u best in overweging neemt:

Wie voert het uit?

De Code Buysse adviseert om minimaal jaarlijks een formeel evaluatiemoment in te bouwen in de werking van de Raad van Bestuur. Dit wordt doorgaans geïnitieerd door de voorzitter, het bestuursorgaan zelf, een comité (zoals benoemings- of remuneratiecomité) of de aandeelhouders. Voor de effectieve uitvoering van het evaluatieproces kan eveneens de voorzitter, het bestuursorgaan zelf of een comité bevoegd zijn. Hierbij is het uiteraard belangrijk om steeds af te toetsen of er geen sprake is van een belangenconflict.

Het voordeel van deze interne beoordelaars is dat ze vertrouwd zijn met de context en de te beoordelen bestuurders. Ze kunnen terugvallen op vaststellingen uit de praktijk en hebben vaak een goed zicht op eventuele gevoeligheden. Dit kan het draagvlak voor de feedback versterken.

Toch kan ook een externe deskundige in dit proces een grote meerwaarde bieden door vanuit een meer neutrale en objectieve bril het evaluatieproces te faciliteren en zo openhartigheid te stimuleren. Bovendien kan deze persoon vanuit de eigen expertise meedenken over het optimaliseren van de werking. De Code Buysse adviseert om minimaal om de twee à drie jaar het evaluatieproces door een externe deskundige te laten begeleiden.

Onderwerp van de beoordeling?

Om tot een kwalitatieve evaluatie te komen is het raadzaam een heldere structuur vast te leggen. De onderwerpen die aan bod dienen te komen worden dan ook vooraf bepaald. Hierbij is het een evenwichtsoefening om de evaluatie niet te uitgebreid maar ook niet te limitatief te voeren.

In het voorgaande artikel over de Inrichting van Raden van Bestuur gaven we u reeds een structuur mee die als basis kan dienen voor het opstellen van deze criteria. We herhalen de drie niveaus die u in overweging moet nemen:

Collectief niveau – De raad in zijn geheel:

Samenstelling en dynamiek – Is de juiste mix aan vaardigheden, kennis en ervaring nog aanwezig om de strategische doelstellingen van de organisatie in te vullen? Is de balans tussen objectiviteit en betrokkenheid nog gewaarborgd? Is de dynamiek en cultuur binnen de raad ondersteunend aan de doelstellingen?

Vergaderkwaliteit – Hoe effectief is de raad? Hoe verlopen de vergaderingen? Worden er constructieve en kwalitatieve discussies gevoerd? Wordt er tijdig tot besluitvorming gekomen? Hoe verloopt de informatievoorziening?

Strategisch toezicht – Is de raad in staat om toezicht op de uitvoering van de strategie goed uit te voeren? Kan de raad risico’s effectief beheren en de juiste strategische beslissingen nemen? Hoe verloopt de wisselwerking met het managementteam en de aandeelhouders? Worden de governance-principes correct nageleefd?

Individueel niveau – De bestuurder:

Aanwezigheid en betrokkenheid – Hoe goed is het raadslid voorbereid en aanwezig bij vergaderingen? Heeft deze een actieve en onafhankelijke inbreng in discussies?

Bijdrage aan besluitvorming – Hoe draagt het lid bij aan de strategische planning en besluitvorming? Brengt het lid waardevolle expertise en ervaring in die ten goede komt aan de besluitvorming?

Teamfunctioneren – Hoe goed werkt het lid samen met de andere raadsleden? Draagt het lid bij aan de cohesie en het teamgevoel? Toont het raadslid betrokkenheid bij het team?

De voorzitter

Kwaliteit van vergadervoorbereiding – Is de agenda goed voorbereid en wordt tijd efficiënt benut? Wordt er tijdig gecommuniceerd ter voorbereiding van de vergadering?

Leiderschap en cultuur – Bevordert de voorzitter een cultuur van openheid en samenwerking? Is hij/zij in staat om de leden te stimuleren om hun visie en ideeën te delen? Zorgt de voorzitter ervoor dat alle leden voldoende aan bod komen tijdens de vergadering? Stimuleert de voorzitter een constructieve besluitvorming en opvolging van de implementatie?

Evaluatiemethode

De persoon die, of het orgaan dat is aangesteld voor de uitvoering van de evaluatie, bepaalt doorgaans ook de evaluatiemethode. In grote lijnen kunnen we drie types evaluatie onderscheiden. Om tot een kwalitatieve en genuanceerde beoordeling te komen is het raadzaam om meerdere methodes te combineren.

Gestructureerde vragenlijst – Deze schriftelijke vragenlijst kan anoniem en gestandaardiseerd worden uitgevoerd en biedt flexibiliteit qua tijdsbesteding en locatie. Bovendien laat het toe om te meten en te her-meten, en zo de evolutie in de tijd te monitoren.

Individuele gestructureerde interviews – Dit soort interviews wordt bij voorkeur face-to-face afgenomen en laat toe om individueel met de bestuurder dieper in te gaan op de te evalueren thema’s. Ook hier is het belangrijk gestructureerd en gestandaardiseerd tewerk te gaan om een goed vergelijk te krijgen. Deze methode geeft een grotere betrokkenheid aan de deelnemers.

Plenair evaluatieoverleg / groepsevaluatie –  Voor deze methode wordt de volledige groep samengebracht. Een facilitator leidt het gesprek en introduceert de thema’s die geëvalueerd dienen te worden. De voordelen van deze methode zijn de mogelijkheid om thema’s vanuit verschillende invalshoeken te belichten en meteen tot consensus te komen over de aanpak. Bovendien kan deze aanpak ook stimulerend werken voor de teamdynamiek en de open communicatie.

Hoe dan ook is het belangrijk dat de uitkomst van de evaluatie een helder en concreet beeld geeft van de sterktes alsook van de verbeterpunten van de Raad op de verschillende niveaus.

4. Actieplan

Het evaluatieproces is niet afgerond na het voltooien van één of meerdere van bovenstaande bevragingen. De uitkomsten dienen ook besproken en bediscussieerd te worden in de Raad zelf, om van daaruit een concreet actieplan te formuleren. De verbeterpunten kunnen betrekking hebben op het functioneren van het bestuursorgaan zelf, de individuele bestuurders en/of de voorzitter, of -meest waarschijnlijk- een combinatie daarvan. Het doel moet niet alleen zijn om de Raad correct te laten functioneren, maar ook om deze naar een hoger niveau te tillen door de samenwerking én de werking verder te optimaliseren.

Naast het inzetten op bijsturingen in de collectieve of individuele werking kan een mogelijke uitkomst ook zijn om de Raad in haar samenstelling verder te optimaliseren. Denk daarbij aan het uitbreiden van de Raad met bijkomende bestuurders die over bepaalde kennis of competenties beschikken die nog ontbreken.

Ook het vervangen van een bestuurder kan echter een uitkomst zijn. Hiervoor gaat u uiteraard niet over één nacht ijs. Hoe u dit proces het beste aanpakt, leest u in het laatste artikel in onze reeks over Raden van Bestuur & Raden van Advies.

5. Conclusie

Hoewel slechts een minderheid van de Raden van Bestuur en Raden van Advies een formele evaluatie van hun werking heeft geïnstalleerd, kan een kwalitatieve aanpak hierrond een grote meerwaarde bieden. Door het proces kwalitatief en transparant op te zetten en te zorgen voor draagvlak en psychologische veiligheid, kan er op structurele basis gewerkt worden aan de verdere professionalisering van uw bestuursorgaan. Niet alleen kan er actie genomen worden wanneer zaken niet helemaal goed lopen, er zal ook ruimte zijn om de werking en de strategische doelstellingen verder te optimaliseren. Door feedback en evaluatie geen ‘verplicht nummer’ maar wel een waardevol onderdeel van de (samen)werking te maken zal uw Raad van Bestuur of Raad van Advies belangrijke stappen vooruit zetten.